Direct naar (in deze pagina): inhoud, zoekveld of menu.

  • Download PDF

Bijlage 14 Agentschappen in beeld

Agentschappen zijn uitvoerende diensten van ministeries. Zij leveren zelfstandig en tegen betaling producten of diensten aan andere organisaties binnen het Rijk of aan derden. Begin 2016 telde het Rijk in totaal 30 agentschappen die beleid van de overheid uitvoeren. Agentschappen verstrekken uitkeringen, beheren gegevens en verrichten inspecties. Bekende agentschappen zijn het KNMI, het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) en Rijkswaterstaat.

Agentschappen zijn zelfstandiger in hun bedrijfsvoering dan de gewone onderdelen van een ministerie, zonder dat de ministeriële verantwoordelijkheid is ingeperkt. Agentschappen hebben een specifiek sturingsmodel en een ander financieel administratief stelsel. Een agentschap moet aan diverse voorwaarden voldoen. Deze zijn opgenomen in de Regeling agentschappen.

Doorlichtingen 2016

In de Regeling agentschappen is opgenomen dat alle agentschappen worden doorgelicht. Met het doorlichten wordt een beter beeld gevormd van elk agentschap over de sturing, het financieel beheer, de bekostiging en de doelmatigheidsontwikkeling.

In 2016 zijn de doorlichtingen afgerond bij de Dienst ICT Uitvoering (DICTU), het Nationaal Archief (NA) en Rijkswaterstaat (RWS). De belangrijkste aanbevelingen uit deze rapporten zijn in Tabel 14.5 opgenomen. Bij het aanbieden van het doorlichtingsrapport aan de eigenaar van het doorgelichte agentschap wordt erop gewezen dat het zijn/haar verantwoordelijkheid is om het rapport integraal te publiceren. Tabel 14.5 geeft tevens weer of het doorlichtingsrapport reeds is gepubliceerd en de vindplaats van de rapportage.

In 2016 zijn de doorlichtingen gestart van de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA), Paresto en P-Direkt.

Agentschappen in beeld

Begin 2016 waren er binnen de rijksoverheid 30 agentschappen; grote en kleine diensten, uitvoerders van beleid en uitvoerders van bedrijfsvoeringstaken, diensten die politiek meer of minder gevoelige producten of diensten leveren, etc. Agentschappen leveren daarmee een grote en belangrijke bijdrage aan de uitvoering van beleid. Aan de hand van onderstaande tabellen en grafieken wordt de wereld van agentschappen nader in beeld in gebracht. Over 2016 is weer een dataset met informatie over balans, resultaat en fte’s van agentschappen in meerjarig verband als open data beschikbaar gesteld. Deze dataset is te raadplegen op http://opendata.rijksbegroting.nl/ en in de vorm van interactieve infographics via http://agentschappen.rijksacademie.nl

Ministeries en agentschappen

Agentschappen vallen volledig onder de ministeriële verantwoordelijkheid. Kenmerkend voor agentschappen is dat er een resultaatgericht sturingsmodel bestaat waarbij de beleids-DG’s binnen de rijksoverheid of derden van buiten de rijksoverheid als opdrachtgever optreden, het agentschap als opdrachtnemer en in principe de secretaris-generaal als eigenaar. De verantwoordelijkheden die bij deze rollen behoren zijn vastgelegd in de Regeling agentschappen. Figuur 14.1 geeft de verdeling weer van de agentschappen naar de verschillende ministeries. In Tabel 14.6 is een lijst met verklarende afkortingen van de agentschappen opgenomen.

Figuur 14.1 Agentschappen per ministerie (stand per 1 januari 2016)

Ontwikkeling aantal agentschappen

In 1994 werden de eerste drie agentschappen opgericht. Het aantal agentschappen is daarna jarenlang gestegen. Figuur 14.2 geeft de ontwikkeling van het aantal agentschappen door de jaren heen weer.

Vanaf 2011 daalt het totale aantal agentschappen weer als gevolg van fusies (ingegeven door het samenvoegen van ministeries of door de vorming van shared service organisaties), opheffingen of decentralisaties. Zo is in 2016 het aantal agentschappen bij het Rijk verder gedaald door samenvoeging. Per 2016 is het nieuwe agentschap Rijksvastgoedbedrijf (RVB) van start gegaan. Het RVB is tot stand gekomen door fusie van de drie agentschappen: Defensie Vastgoed Dienst, het Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf en de Rijksgebouwendienst.

Figuur 14.2 Ontwikkeling totaal aantal agentschappen, 1994–2016

Ontwikkeling omzet agentschappen

Agentschappen brengen voor hun producenten en diensten tarieven in rekening en genereren daarmee omzet. Deze omzet dient ter dekking van de kosten van de dienstverlening, onder meer voor personeel en materieel. Omzet wordt niet gevormd uit programmamiddelen van een ministerie. Gekoppeld aan de groei van het aantal agentschappen is ook een groei in de totale omzet te zien. Deze vertoont een gelijke ontwikkeling. Na een flinke stijging van de omzet vlakt deze af en stabiliseert die in de laatste jaren. Deze ontwikkeling wordt weergegeven in Figuur 14.3. De omzet van alle agentschappen bij elkaar bedraagt ultimo 2016 10,2 miljard euro.

Figuur 14.3 Ontwikkeling totale omzet agentschappen (in miljoenen euro), 1994–2016

Omzet agentschappen per ministerie

De agentschappen van de ministeries van IenM, VenJ en BZK/WenR vormen samen 76,4% van de totale omzet. Figuur 14.4 maakt dit inzichtelijk. Dit grote aandeel wordt veroorzaakt doordat er drie zeer grote agentschappen bestaan (omzet > € 1 mld.): Rijkswaterstaat (IenM), Dienst Justitiële Inrichtingen (VenJ) en het Rijksvastgoedbedrijf (BZK/WenR). Het Ministerie van BZK/WenR heeft bovendien een groot aantal agentschappen dat tevens een shared service organisatie is, zoals P-Direkt, FMHaaglanden en Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR). Deze agentschappen leveren vooral producten en diensten op het gebied van bedrijfsvoering.

Figuur 14.4 Omzet agentschappen per ministerie (in procenten van de totale omzet, ultimi 2016)

Omvang agentschap

Voor nieuw op te richten agentschappen geldt een instellingsvoorwaarde van een minimum omzetnorm van 50 miljoen euro. Een minimumomvang scherpt de afweging die steeds gemaakt moet worden: instellen van een nieuwe zelfstandige organisatie, aansluiten bij reeds bestaande agentschappen dan wel outsourcen.

Er zijn grote en kleine agentschappen binnen de rijksoverheid terug te vinden. Dit wordt ook geïllustreerd aan de hand van Figuur 14.5. Deze figuur geeft het relatieve aandeel in de omzet per omzetcategorie van alle agentschappen weer waarbij ook het aantal agentschappen (tussen haakjes) wordt gepresenteerd. Van de 30 agentschappen (ultimo 2016) hebben 7 agentschappen een relatief kleine omzet van onder de 50 miljoen euro. Deze 7 agentschappen hebben een aandeel van enkel 2% van de omzet van alle agentschappen gezamenlijk. De vier grootste agentschappen met een omzet van meer dan 500 miljoen euro hebben maar liefst een aandeel van 63% van de omzet van alle agentschappen gezamenlijk (zie tabel 14.1).

Figuur 14.5 Aantal agentschappen per omzetcategorie (in procenten van het totaal aantal agentschappen, ultimo 2016)
Tabel 14.1 De vier agentschappen met de hoogste omzet in 2016

Agentschap

Ministerie

Omzet (in miljoenen euro)

Aandeel in totale omzet

1. RWS

IenM

2.430

23,9%

2. DJI

VenJ

2.319

22,8%

3. RVB

BZK/WenR

1.125

11,1%

4. RVO

EZ

502

4,9%

De omzet wordt aan de agentschappen verstrekt op basis van prestatieopdrachten en budgetten van opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers bevinden zich met name binnen de rijksoverheid. De meeste omzet van agentschappen (72%) komt van de beleidsdirecties van het eigen departement, de zogenaamde omzet van het moederdepartement. Ongeveer 19% van de omzet komt bij andere departementen vandaan en 9% van de omzet is afkomstig van opdrachtgevers buiten het rijk (derden). Dit wordt weergegeven in Figuur 14.6.

Figuur 14.6 Herkomst omzet agentschappen (in procenten van de totale omzet, ultimo 2016)

Administratieve stelsels agentschappen

Er zijn twee soorten agentschappen mogelijk: verplichtingen-kasagentschappen en baten-lastenagentschappen. Beide soorten agentschappen beschikken over specifieke financiële faciliteiten, die aansluiten bij de eigen bewegingsruimte en vrijheid om beslissingen te nemen over de uitvoering.

Verplichtingen-kasagentschap

Het verplichtingen-kasstelsel is een begrotings- en verantwoordingsstelsel waarin de financiële verplichtingen die een agentschap aangaat en de kasuitgaven die een agentschap verricht geïntegreerd worden opgenomen. Het moment waarop een agentschap een verplichting aangaat of een geldbedrag feitelijk uitgeeft of ontvangt, is maatgevend voor opname in de begroting en de verantwoording. In principe werken deze agentschappen met hetzelfde verplichtingen-kasstelsel als ministeries dat ook gebruiken.

Baten-lastenagentschap

In 2016 voerden alle agentschappen het stelsel van baten en lasten. Het baten-lastenstelsel betekent concreet dat agentschappen werken met een stelsel van dubbel boekhouden, waarbij de balans en staat van baten en lasten met elkaar communiceren. De kenmerkende begrippen in de balans zijn activa oftewel bezittingen (zoals inventaris, voorraden of onderhanden werk) en passiva oftewel verplichtingen (zoals leningen, schulden en voorzieningen) en het eigen vermogen. In de staat van baten en lasten wordt gesproken over opbrengsten (baten), kosten (lasten) en nettoresultaat in plaats van ontvangsten en uitgaven zoals in het kasstelsel. Kosten en opbrengsten worden geregistreerd in verslagperiodes en opgenomen in de begrotingen en verantwoordingen over de verslagperiodes waarop zij tot stand zijn gekomen.

Eén van de kenmerken van het baten-lasten stelsel is het kunnen doen van investeringen (in vaste activa). De hieraan verbonden afschrijvingskosten worden doorberekend in de kostprijs. Deze kosten worden gespreid over de levensduur van de investering, in plaats van dat zij in één keer ten laste van het jaar komen waarin de investering is verricht. Dit gaat vooral op bij investeringen in vaste activa zoals bijvoorbeeld huisvesting.

Geringe investeringen en afschrijvingskosten beperken voor agentschappen het nut van het voeren van een baten-lastenstelsel in afwijking van het verplichtingen-kasstelsel van het moederdepartement. Daarom is in de Regeling agentschappen een minimumnorm voor afschrijvingskosten opgenomen. Pas als de afschrijvingskosten meer dan 5% van de totale lasten bedragen, mogen nieuwe agentschappen werken met het baten-lastenstelsel. Figuur 14.7 laat zien dat 33,3% van de agentschappen deze norm haalt volgens de Regeling agentschappen.

Figuur 14.7 Afschrijving ten opzichte van de totale lasten (in procenten van totaal aantal agentschappen, ultimo 2016)

Tabel 14.2 geeft de drie agentschappen weer met het hoogste percentage afschrijvingskosten.

Tabel 14.2 De drie agentschappen met het hoogste percentage afschrijvingskosten ten opzichte van de totale lasten (periode 2014–2016)

Agentschap

Ministerie

Afschrijvingskosten (percentage van totale lasten)

1. RVB

BZK/WenR

21,0%1

2. P-Direkt

BZK/WenR

15,7%

3. SSC-ICT

BZK/WenR

12,0%

Noot 1: RVB betreft alleen 2016.

Balans

Tabel 14.3 geeft de totale balans van alle agentschappen bij elkaar weer. Ultimo 2016 bedroeg het totaal van alle bezittingen 18,1 miljard euro.

Tabel 14.3 Totaal balansvermogen agentschappen (in miljoenen euro, ultimo 2016)

Vaste activa

6.791

 

Exploitatiereserve

309

Voorraden

8.572

 

Verplichte reserve

69

Nog te ontvangen posten

730

 

Onverdeeld resultaat

290

Liquide middelen

2.046

 

Voorzieningen

307

     

Leningen FIN

6.328

     

Kortlopende schulden

10.837

 

18.139

   

18.139

Staat van baten en lasten

In Tabel 14.4 wordt de cumulatieve staat van baten en lasten van alle agentschappen weergegeven. Ultimo 2016 bedraagt het totaal aan baten 10,4 miljard euro. Hier staan nagenoeg gelijke lasten tegenover. Dit past in het streven om kostendekkend te werken, waarbij door de agentschappen nagenoeg geen winst wordt gemaakt.

Tabel 14.4 Staat van baten en lasten (in miljoenen euro, ultimo 2016)

Omzet moederdepartement

7.240

 

Omzet overige departementen

2.140

 

Omzet derden

859

 
   

10.239

Overige baten

 

154

Totaal baten

 

10.393

Personele kosten

3.895

 

Materiële kosten

3.238

 
   

7.133

Afschrijvingskosten

 

536

Overige lasten

 

2.627

Totaal lasten

 

10.296

Exploitatieresultaat

 

98

Tabel 14.5 Belangrijkste aanbevelingen doorlichtingen agentschappen

Jaar

Agentschap

Sturing

Bekostiging en doelmatigheid

Financieel beheer

€ 50 mln omvangs-criterium

Overige aanbevelingen

2012

FMH

Rolverdeling (opdrachtgevers, opdrachtnemer en eigenaar) moet helder vastgelegd worden.

Het kostprijsmodel dient verder vereenvoudigd te worden t.b.v. transparantie naar de opdrachtgevers en om effectiever te sturen op doelmatigheid.

2012

CIBG

– Eigenaar: geef meer inzicht in het besluitvormingsproces rondom tarieven.

– Opdrachtgevers: maak heldere (meerjarige) financiële afspraken met het CIBG voordat een taak of project wordt gestart of het boekjaar begint.

– Stel een opdrachtgeversberaad in waaraan alle opdrachtgevers deel moeten nemen.

– Opdrachtnemer: zorg ervoor dat CIBG beter in control is.

– professionaliseer het inhuizen van nieuwe taken en zorg voor één aanspreekpunt voor opdrachtgevers.

– Standaardiseer processen en systemen veel meer.

– Maak doelmatigheid een belangrijk onderdeel van de centrale sturing. Ontwikkel hiervoor eenduidige prestatie-indicatoren.

– Ontwikkel een toekomstvast kostprijsmodel en houd dit daarna voor meerdere jaren constant.

– Neem als uitgangspunt dat de dienstverlening tegen een reële kostprijs wordt geleverd, zoveel mogelijk op basis van p x q.

– Maak meer gebruik van gegevens uit benchmarks om de doelmatigheid(sontwikkeling) van het CIBG aan te tonen.

Maak met de opdrachtgevers afspraken over aanvullende maatregelen in het kader van de informatiebeveiliging bij uitbestede ICT-taken (TPM-toetsen).

Maak een keuze tussen:

– uithuizen taken die

niet binnen de focus

als registerautoriteit

vallen; of

– het CIBG wordt dé

uitvoerder van VWS.

2012

IVW/ILT

– Noodzakelijk elkaar aan te spreken op de invulling van rollen en verantwoordelijkheden.

– Meer zakelijkheid en elkaar aanspreken op doelmatigheid.

– Meer transparantie nodig om scherp inzicht te krijgen in waar de inspectie staat op het gebied van doelmatigheid.

Afgesproken dat IVW/ILT over 2 jaar opnieuw wordt getoetst aan agentschapscriteria.

TK 2012–2013 30 873 nr. 4

2013

DRZ

– Intensiveer het contact tussen de eigenaar en de grootste opdrachtgevers.

– Versterk de ambassadeursrol van de eigenaar.

Ontwikkel binnen de ruimte die het verplichtingen-kasstelsel biedt een eenduidig vormgegeven bekostigingsmodel voor de verschillende taken/producten van DRZ

Neem in alle meerjarige afspraken tussen opdrachtgevers en opdrachtnemer een risicoparagraaf op.

Herpositioneer DRZ uiterlijk per 1 januari 2015 als regulier dienstonderdeel van een ministerie.

TK 2012–2013 28 737 nr. 23

2013

Logius

– Maak heldere afspraken over de rolverdeling, de opdrachtuitvoering en de inhoud van de rapportages daarover.

– Leg de verschillende rollen goed vast zodat ze minder persoonsafhankelijk worden.

– Logius gaat over het «hoe», de opdrachtgever over het «wat». Spreek duidelijk af op welke terreinen de opdrachtgevers / eigenaar invloed willen op het «hoe».

Investeer in heldere uitleg en transparantie over kostprijsmodel en tariefwijzigingen. Maak het simpeler.

 

2013

Justis

– Beleg het eigenaarschap bij de SG of de pSG.

– Leg de vormgeving van het externe sturingsmodel formeel vast.

Maak in de reguliere managementrapportages de doelmatigheidsontwikkeling expliciet zichtbaar.

Justis dient binnen een overgangsperiode van twee boekjaren de transitie maken naar een VK-agentschap.

Stel het besluit of Justis als agentschap kan voortbestaan uit tot 2015 en laat de ministers van VenJ en Financiën dan opnieuw een (deel)doorlichting uitvoeren waarin o.m. het omvangscriterium centraal staat.

Laat Justis zich de komende jaren nog meer profileren als nationale screeningsautoriteit.

2013

AT

– Vul het opdrachtgeverschap van de toezichtstaak helder in en maak hierbij onderscheid in systeem-verantwoordelijkheid en uitvoerings-verantwoordelijkheid.

– Leg de behartiging van de belangen van de gebruikers / vergunninghouders expliciet bij de eigenaar neer.

– Verbeter de managementrapportage en breng actieve sturing op doelmatigheid aan door kengetallen en prestatie-indicatoren op te nemen en actief te monitoren.

– Voer klanttevredenheidsonderzoeken vaker uit.

– Volg de aanbevelingen uit de Gatewayreview op.

– Pas het kostprijsmodel op zo aan dat er een transparante toerekening van kosten aan eindproducten plaatsvindt.

– Zorg er voor dat verrekening met de vergunninghouders jaarlijks plaatsvindt.

Maak op basis van de hernieuwde business case KoBra een duidelijk onderscheid tussen activeerbare kosten en kosten van onderzoek.

 

2013

IND

Beleg het eigenaarschap van de IND bij de SG en het opdrachtgeverschap bij de DGVZ.

Breid de huidige marginale kostprijzen uit met componenten uit de lumpsumvergoeding zodat wordt toegerekend naar meer integrale kostprijzen die beter vergelijkbaar zijn.

2014

RIVM

– Treed als eigenaar nadrukkelijker op de voorgrond bij het ontstaan van problematiek in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Betrek als eigenaar de opdrachtgevers bij de start van ontwikkelingen die van invloed zijn op de uitvoering van hun opdrachten.

– Herijk de doelmatigheidsindicatoren. Kwantificeer waar mogelijk de doelmatigheid in termen van kwaliteit (o.a. klanttevredenheid) en productiviteit (o.a. kosten per FTE en % overhead).

– Onderzoek de mogelijkheden voor het aanhouden van een kleinere en daarmee doelmatigere voorraad vaccins. Onderzoek de mogelijkheden om vaccins in consignatie te stellen of op basis van contractuele afspraken anderszins op afroep beschikbaar te maken.

– Kom tot een structurele oplossing voor de opslagtarieven (i.r.t. labstrategie en kostprijsmodel).

– De uitzondering op het eigen vermogen wordt vanaf het boekjaar 2013 niet langer gecontinueerd.

– Eigenaar wordt geadviseerd om het eigen vermogen af te bouwen tot het maximum toegestane eigen vermogen.

   

2014

CJIB

– Beleg het eigenaarschap van het CJIB bij de SG en het opdrachtgeverschap bij de DGJS.

– Stel gezamenlijk als eigenaar, opdrachtgevers bij VenJ en opdrachtnemer voor de nieuwe cyclus van 2015 convenanten op tussen eigenaar – CJIB en opdrachtgevers – CJIB.

– Ontwikkel als CJIB samen met de opdrachtgevers en eigenaar binnen 1 jaar een beperkte set van doelmatigheidsindicatoren die zowel intern als extern wordt gebruikt voor sturing op doelmatigheid.

– Beperk als opdrachtgevers de bekostiging op basis van input of projecten tot het minimum en baken deze in tijd voldoende af.

– Voer als CJIB vanaf 2016 een volledig P x Q model voor alle type incasso opdrachten, zodat op een eenduidige wijze de bekostiging van het CJIB tot stand komt.

– Gebruik 2014 en de eerste helft van 2015 om als CJIB het kostprijsmodel te herijken, waarbij een kanteling van product naar procesniveau wordt gerealiseerd.

   

2014

DJI

– Breng binnen een jaar een verdergaande scheiding aan tussen de rollen van eigenaar en opdrachtgever. Hierbij wordt het eigenaarschap verlegd van de huidige positie bij de DGJS.

– Breng het interne sturingsmodel op orde.

– Beleg een opdrachtgeversoverleg met beide VenJ opdrachtgevers en herzie de opdrachtgeversconvenanten.

– Creëer meer aandacht voor doelmatigheid door binnen een jaar te komen tot een beperkte set doelmatigheidsindicatoren.

– Opdrachtgevers dienen meer op kostprijzen en minder op input te sturen. Daarnaast dient de producten- en dienstencatalogus te worden geactualiseerd.

– In navolging op het interne sturingsmodel dient DJI in overleg met eigenaar en FEZ tot een vereenvoudigde interne administratie te komen.

– Blijf nut en noodzaak volgen van het voeren van een baten-lasten stelsel. In het geval van een natuurlijk moment om een stelselwijziging door te voeren, wordt samen met het Ministerie van Financiën opnieuw bezien hoe het gebruik van het baten en lastenstelsel is.

 

– Stel, gezien de aard en omvang van deze aanbevelingen, in overleg met opdrachtgevers, DJI en de SG binnen een halfjaar een actieplan op, waarin de acties worden belegd en uitgezet in de tijd.

2014

ASZW

– Herijk de convenanten tussen eigenaar, opdrachtgevers en het agentschap en beleg vanaf 2015 een opdrachtgeversoverleg.

– Creëer meer aandacht voor doelmatigheid naast kwaliteit van de uitvoering.

– Ontwikkel doelmatigheidsindicatoren en neem in het jaarplan 2015 streefwaarden op.

– Ontwikkel in 2015 een producten en dienstencatalogus (PDC) en kom tot productprijzen.

– Elimineer risicomarges en kortingen in het kader van het eigen vermogen als onderdeel van de tariefsberekening.

– Heroverweeg de huidige uurtariefberekening om te vormen tot een integraal kostprijsmodel, met waar mogelijk inbegrip van de out of pocket kosten.

– Herijk samen met de directeur FEZ de taken en verantwoordelijkheden in het kader van de eigenaarsondersteuning.

 

– Stel in 2015 een meerjaren visie en strategie op waarlangs de toekomst van AGSZW kan worden vormgegeven.

2015

aCBG

– Stel een convenant op waarin helder de verschillende taken, verantwoordelijkheden en onderlinge werkafspraken van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer worden omschreven

– Onderzoek of werkprocessen efficiënter kunnen worden ingericht. Formuleer een kwantitatieve doelmatigheidsdoelstelling.

– Voer als eigenaar nog dit jaar een onderzoek uit naar een geschikt kostprijsmodel op basis van reële kosten.

– Het blijven volgen door de eigenaar van nut en noodzaak van een baten-lastenstelsel. Bij een natuurlijk moment om een stelselwijziging door te voeren bezien of het gebruik van het baten-lastenstelsel kan worden gecontinueerd.

   

2015

DUO

– Formuleer met DUO en een aantal opdrachtgevers een gedragen toekomstvisie over de taken en de rol van DUO.

– Professionalleer zowel binnen als buiten OCW de opdrachtgeversrol door een sterke en kritische vraagarticulatie te organiseren.

– Maak per OW 2016 meer gebruik van al beschikbare prestatie-indicatoren die dienen als graadmeter voor de ontwikkeling van de doelmatigheid.

– Maak in de MA 2016 inzichtelijk hoe de overheadkosten worden toegewezen en gebruik deze als doelmatigheidsindicator.

– Herzie de bekostiging van het basiscontract gebaseerd op het Light-model.

– Maak meer gebruik van de mogelijkheden van het baten-lastenstelsel en kom tot meer integrale kostprijzen.

   

2015

KNMI

– Vul het opdrachtgeverschap professioneler in en maak gebruik van vraagsturing.

– Richt één (strategisch) opdrachtgeversberaad in voor zowel interne als externe opdrachtgevers.

– Stel een transparant kostprijsmodel op dat rekening houdt met diverse manieren van bekostiging van KNMI.

– Ontwikkel indicatoren die de doelmatigheidsontwikkeling van het KNMI inzichtelijk maken voor meerjarig gebruik.

– Maak bij VJN 2016 de middelen aardobservatie in begroting expliciet zichtbaar als agentschapbijdrage programma KNMI.

– Kom tot een gezond financieel beheer door SMART aanpassingen te formuleren.

– Maak gebruik van de leenfaciliteit bij het Ministerie van Financiën indien investeringen of herfinanciering van duurzame activa.

 

2015

NFI

– Breng een scheiding aan tussen rollen van eigenaar en opdrachtgever. Hierbij wordt het eigenaarschap verlegd van de huidige positie bij DGRR.

– Herijk de convenanten zodat governance-afspraken ook in opzet goed geborgd zijn en neem daarin de hernieuwde governance-afspraken op.

– Zorg dat de uitputting van de SLA centraal inzichtelijk is voor een optimale benutting van de capaciteit.

– Vereenvoudig het kostprijsmodel en stuur als eigenaar meer op kostprijzen en minder op input.

– Creëer meer aandacht voor doelmatigheid en kom tot doelmatigheidsindicatoren.

– Zorg voor voldoende capaciteit om de verbeterplannen op het gebied van de bedrijfsvoering tot uitvoering te brengen.

 

2015

UBR

– Onderzoek de mogelijkheden voor een herordening van UBR en haar onderdelen buiten het agentschap.

– Sluit een eigenaarsconvenant.

– Onderzoek jaarlijks of de omvang en samenstelling van aanbod van UBR nog aansluit op de vraag en geef opties tot versobering aan.

– Focus op financiële problematiek en breng besparingen in kaart.

– Ontwikkel een nieuw kostprijsmodel met uitsluitend onvermijdbare kosten.

– Ontwikkel indicatoren die de doelmatigheidsontwikkeling van UBR inzichtelijk maken voor meerjarig gebruik.

– Maak de transitie naar een kas-verplichtingen agentschap.

 

2016

DICTU

– Bezie de governance-structuur van DICTU voor verdergaande scheiding tussen eigenaar en opdrachtgever.

– Organiseer één bestuurlijk overleg met zowel interne als externe opdrachtgevers en eigenaar.

– Zorg dat DICTU intern een centrale regievoering heeft op aannemen van opdrachten.

– Ontwikkel binnen jaar een kostprijsmodel.

– Zorg ervoor dat DICTU jaarlijks in zijn begroting rekening houdt met ontwikkelingen die kosten beïnvloeden.

– Ontwikkel indicatoren op grond waarvan eenduidiger kan worden vastgesteld wat de doelmatigheid van uitvoering is en hoe deze zich ontwikkelt.

– Zet de ingezette weg van verbeteringen in het financieel beheer voort. Formuleer doelstelling SMART en controleer periodiek.

 

2016

NA

– Stel een eigenaar- en opdrachtgeversconvenant op en beleg hierin formeel de rollen. Wijs hierin tevens een formele beleidsopdrachtgever – die ook budgethouder is – aan voor de wettelijke taken van het NA.

– Stel een integrale kostprijs op voor de wettelijke taken.

– Beoordeel over twee jaar de doelmatigheidsindicatoren.

– Voorzie erin dat projectfinanciering vanuit de opdrachtgevers op basis van liquiditeitsbehoefte gebeurt en bouw de huidige voorziening op de balans af.

– Borg de kwaliteit van de financiële functie, nu en in de toekomst, door onder andere het vastleggen van procesbeschrijvingen.

– Maak als NA meer gebruik van de mogelijkheden van het baten-lastenstelsel. Wanneer de komende twee jaar de afschrijvingskosten niet stijgen, stap dan over op een kas-verplichtingenstelsel.

 

2016

RWS

– Richt de informatie-voorziening van RWS naar de opdrachtgevers zo in dat opdrachtgevers de mogelijkheid hebben om te prioriteren tussen de inzet van de hen ter beschikking staande middelen en de kwaliteit van de dienstverlening door RWS.

– Herijk de convenanten en managementafspraken. Zorg hierbij dat de formele afspraken de werkelijke situatie weerspiegelen.

– Bepaal welke informatie het beste inzicht geeft in de wensen van externe partijen als de AR met expliciete aandacht voor het areaal in beheer (actueel, betrouwbaar, compleet) en de bijdrage van assetmanagement aan betrouwbare begrotingsramingen.

– Bestendig de onderbouwing van de benodigde capaciteit en de gebruikte normen en rekenregels. Evalueer de werking hiervan over in 2018.

– Kom tot een beperkte en bruikbare set doelmatigheidsindicatoren.

– Verbeter de aansluiting van de baten-lastenparagraaf met de begroting en fondsen van het Ministerie van IenM, maar deze beter inzichtelijk.

– Heroverweeg de grens van € 30 mln. die nu leidend is voor de keuze binnen RWS voor het hanteren van het kas-verplichtingenstelsel of het baten-lastenstelsel binnen.

 

Lopende doorlichtingen

NVWA, Paresto, P-Direkt

Startende doorlichtingen 2017

NEa

Vindplaats gepubliceerde doorlichtingsrapporten: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rijksoverheid/agentschappen.

Tabel 14.6 Lijst met verklarende afkortingen agentschappen (naar ministerie, stand 1 januari 2016)

Ministerie van Algemene Zaken (AZ)

DPC

Dienst Publiek en Communicatie

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK/WenR)

RvIG

Rijksdienst voor Identiteitsgegevens

DHC

De Huurcommissie

UBR

Uitvoeringsbedrijf Bedrijfsvoering Rijk

Logius

 

SSC-ICT

Shared service center ICT

P-Direkt

 

FMH

FM Haaglanden

RVB

Rijksvastgoedbedrijf

Ministerie van Defensie (DEF)

DTO

Defensie Telematica Organisatie

Paresto

 

Ministerie van Economische Zaken (EZ)

AT

Agentschap Telecom

RVO

Rijksdienst voor Ondernemend Nederland

NVWA

Nederlandse Voedsel en Warenautoriteit

DICTU

Dienst ICT Uitvoering

Ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM)

NEa

Nederlandse Emissieautoriteit

ILT

Inspectie Leefomgeving en Transport

KNMI

Koninklijk Nederlands Meteorologisch Instituut

RWS

Rijkswaterstaat

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW)

DUO

Dienst Uitvoering Onderwijs

NA

Nationaal Archief

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW)

ASZW

Agentschap SZW

Ministerie van Veiligheid en Justitie (VenJ)

DJI

Dienst Justitiële Inrichtingen

IND

Immigratie- en Naturalisatiedienst

Justis

 

NFI

Nederlands Forensisch Instituut

CJIB

Centraal Justitieel Incassobureau

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS)

CIBG

 

aCBG

College ter Beoordeling van Geneesmiddelen

RIVM

Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu